Abaixo,
a transcrição do anexo do e-mail supostamente enviado a Valmir Pedro Rossi:
BANCO
DA AMAZÔNIA
Assunto: Banco da Amazônia – de hoje ao
amanhã...
Data: 11 de setembro de 2013
Contextualização...
Há algum tempo o Banco da Amazônia vem
passando por momentos muito difíceis na sua trajetória de existência, prestando
seus serviços ao desejo e necessidade de desenvolver a Amazônia. Vários foram os momentos passados de crise e
isso precisa ser lembrado e verificado as origens, as causas desses momentos –
crises por fatores externos, gestão, ingerência política, seja qual for a
questão.
As ameaças existem e permanecem, principalmente,
caso a Empresa não gere resultados que sejam suficientes para a sua
sustentabilidade econômico-financeira, a sua efetividade ou perpetuidade no
mercado como instituição financeira.
No presente, ou seja, no curto prazo o
Banco da Amazônia trabalha apenas centrado em três frentes...
Aplicação total dos recursos financeiros,
em especial as disponibilidades do FNO, onde a prospecção de receita maior
advêm do del credere auferido pelo risco operacional. Isso é limitado e
pouco para as necessidades da Empresa – expansão, modernização e outros
investimentos. Para que os ganhos não sejam desperdiçados pelas provisões,
acrescenta-se para a concessão de créditos a devida qualidade da carteira, o
que exige rigor na seletividade e isso é difícil, o rigor engessa a
carteira.
Recuperação de crédito o que não é fácil e
ágil e requer expertise e práticas de procedimentos eficientes e eficazes –
controles, prevenção, ação e agilidade.
Otimização de despesas é necessário, neste
sentido a política do “fazer mais com menos” deve ser uma prática do cotidiano
na vida da empresa. Seus colaboradores devem ser conscientizados nesse sentido,
contendo os desperdícios. O fato é que haverá um momento em que não haverá mais
o que reduzir, portanto, reduzir despesas é algo limitado e se deve ter a
perfeita clareza sobre o que é despesa e o que é investimento, embora ambas
sejam necessárias.
“Esses três focos são muito importante de
devem merecer a maior atenção por parte de todos, nos mais diversos escalões de
gestão da Empresa. Na visão do curto prazo é isso mesmo, não há algo diferente
a ser feito.
O que deixa temeroso é se permanecer nessa
situação – visão de curto prazo -, tornando a Empresa vulnerável quanto a sua
sobrevivência ou expondo-a a possibilidades quanto ao seu destino. Isso é grave
e requer iniciativas urgentes de prospecção de vida no médio e longo prazo.
Isso feito, então saber-se-á o que precisa
ser feito e, para onde todo o esforço de trabalho deve ser dirigido em termos
de novos nichos de negócios no mercado (rentáveis); estrutura física;
processos; formação de competências para as necessidades requeridas;
possibilidades e prospecção de parcerias (para novas fontes de recursos e
realizações – fomento e comercial). Tudo isso é necessário na estratégia de
sobrevivência em perfeito alinhamento com a sua missão e objetivos
estratégicos.
Pontos
que se traduzem em ameaças...
Redução
de
del
credere do FNO – aqui e acolá o Congresso Nacional propõe redução,
da última vez na proporção de 50%. Isso teria um impacto negativo tamanho nas
receitas do Banco como operador dos recursos do Fundo.
Criação
do Fundo Nacional de Desenvolvimento – embora proposto no âmbito do projeto de
lei da reforma tributária, há insatisfação e iniciativa do Ministério da
Integração Nacional para apartar e fazer acontecer a criação desse fundo. Nessa
proposta os Fundos Constitucionais serão extintos, mantendo-se
proporcionalidade dos recursos para as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
Ao mesmo tempo aumentando o volume dos
recursos e estendendo as regiões Sul e Sudeste.
Assegura-se que as regiões que detém Fundos
Constitucionais não perderão, porém, os Bancos Regionais certamente – Banco da
Amazônia e Banco do Nordeste – haja vista a certeza de que o Fundo Nacional de
Desenvolvimento a que se propõe criar ficará sob a gestão do BNDES. Com isso,
os bancos regionais perdem a taxa de administração em sua totalidade, devendo,
no máximo, merecer alguma recompensa, além do risco total das operações que
efetivarem.
Redução
das taxas de juros – embora necessárias ao desenvolvimento do país, induzindo a migração de capital
especulativo para as frentes de produção, mas a redução do diferencial entre as
taxas ativas e passivas provoca impacto negativo na rentabilidade dos Bancos.
Basiléia III –
tem a finalidade de aperfeiçoar a capacidade das instituições financeiras de
absorver choques provenientes do sistema financeiro ou dos demais setores da
economia. Assim, contribui para a manutenção da estabilidade financeira e a
promoção do crescimento econômico sustentável.
Em
decorrência, impõe aumento do nível de capital das instituições financeiras,
combinado com requerimentos mínimos de liquidez e medidas macroprudenciais e,
dessa forma, reduza a probabilidade e a severidade de futuras crises bancárias
e seus potenciais efeitos negativos sobre os demais setores da economia.
As recomendações de
Basiléia III impõe ajustes no capital do Banco. Nesse sentido, carecendo
de medidas de elevação para responder as suas necessidades.
Saldamento
do déficit da CAPAF
– impõe ao Banco um esforço de desembolso de recursos financeiros que impacta
negativamente no seu resultado por longo tempo.
Planos
de Cargos e Salários – a insatisfação “em geral” dos empregados do Banco em
relação a questão deve ser ponto de atenção. Para muitos a principal motivação
para o trabalho, comprometimento e produtividade, sem dúvidas, está no fator
remuneração.
Percebe-se que soma-se a essas ameaças
outras questões que se identifica na convivência do dia-a-dia “o clima não
muito favorável”, tais como: uns mandam, outros só obedecem; uns não atendem,
não dão retorno em respostas para atendimento das demandas (muitas vezes as
respostas são dadas mediante cobranças dos diretores ou presidente); universo
de reuniões, gestores em constantes reuniões, não dando os retornos imediatos;
déficit de diálogo em larga escala... a tudo isso chamo de “crise de
hegemonia”. Além da percepção de disputa por poder.
Visão
da Percepção da Sociedade...
O sentimento hoje da percepção da sociedade
em relação aos problemas que constituem ameaças ao Banco ou a própria
existência do Banco, possivelmente, seja de indiferença.
Para a sociedade (de um modo geral)
– tanto faz existir o Banco ou não, se os serviços que presta possa ser
oferecidos por outros agentes (talvez até em melhor condição).
Par a classe política – via de regra,
possivelmente, salvo algumas exceções, não seria diferente, haja visto a sua
desunião e desinteresse pelas questões regionais, especialmente os seus
organismos institucionais.
A percepção da situação hoje é muito diferente
daquela se vivenciou nos primeiros anos da década passada, especialmente em
relação as ameaças contidas no famoso Relatório Booz Allenn, onde a 11ª
proposta era de fechamento do Banco da Amazônia. Naquela época trabalhadores do campo em gesto
simbólico abraçaram o Banco e declaram para o país que “se fechassem o Bancos,
este país iria ver a maior revolução no campo de sua história” – palavras do
hoje deputado Airton Faleiro, então líder dos trabalhadores da agricultura
familiar.
Necessidades
visíveis...
Planejamento Estratégico nas visões de
curto e longo prazos, acompanhado de cenários prospectivos e normativo
(trajetória mais provável), a fim de que possa ter consistência correção e
dinamismo na correção de rumo.
Política de Desenvolvimento Humano –
elaborada e implementada com foco desenvolvida profissional e pessoal.
Plano de Cargos e Salários – formulado e
implementado, respondendo aos anseios dos colaboradores, com proventos em bases
realinhadas ao mercado.
Núcleo de Inteligência Estratégica –
instituído com o propósito de aliviar a carga de atribuições do corpo diretor,
assumindo o papel de ser o definidor das políticas estratégicas gerais. Esse
núcleo deveria ser a competência principal da SEORP (pensamento, inteligência,
formulação de objetivos, diretrizes, políticas e coordenação de planos,
acompanhamento e correção), porém lhe falta estrutura (e possivelmente
colaboradores com a competência requerida).
Fortalecimento Institucional –
estruturação, representatividade, conquistas (robustez financeira, dedicação e
comprometimento de seus colaboradores e busca e/ou resgate de valor no seio da
sociedade).
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